文俊杰，男，中共党员，大专文化，高级工程师、高级经济师，现任中国水利水电第一工程局副局长兼大朝山施工局局长、C4标葛一联营体副董事长、副总经理。
    文俊杰同志，1949年10月9日出生于吉林省公主岭市，1969年毕业于长春水利电力高等专科学校，1969年7月参加工作，1976年12月加入中国共产党，1987年3月至今，历任中水一局劳资处副处长兼鲅鱼圈工程总指挥、中水一局副局长兼中水一局大朝山施工局局长、党委书记，大朝山水电站C4标葛一联营体副董事长、副总经理。
    1969年，文俊杰同志由长春水利水电高等专科学校毕业，被分配到水电一局。近30年来，他亲身经历了白山、红石等多座电站的建设，并在长期主管了全局劳动工资、工程承包工作的同时，出色地完成了辽宁鲅鱼圈工程等工程项目，1995年，他即率有关人员出色地完成了大朝山水电站C4标地下厂房土建及机电安装标的投标工作，并于1996年初，率员进驻大朝山，奋战六年，确保电站按期发电。他本人曾获得吉林省劳动模范、云南省二000年度优秀项目经理、水电总公司系统“百杰”、全国千名优秀项目经理等荣誉称号，受到云南省委、省政府、国家电力公司、省总工会领导的高度评价，《中国电力报》、《云南日报》、云南电视台等新闻媒介对他的事迹都做了专题报道。然而，不管职位如何变化、业绩如何突出，他始终保持本色，坚持全心全意依靠职工群众办企业的宗旨，被广大职工称为“工人的贴心人”、“企业的好领导”、“大朝山水电站的建设功臣”。
    有人送给文俊杰“常胜将军”的美名，属实，几年来，由他主管的工程在工期、质量、安全、成本等各方面都叫得响、说得出，业主满意，监理满意，工程局更满意。
    鲅鱼圈工程包括1600米护岸移山填海及海上2400米长贮灰坝等施工任务，是我局第一个投标中标的工程，也是我局承建的第一个海工工程，工程局委派文俊杰同志兼任工程总指挥。在项目管理中，文俊杰允分发挥了他的卓越的领导才能，妥善协调当时的白山分局、丰满分局、红石分局三大参战单位间的关系，并结合工程实际，在局内率先进行了劳动用工、工资分配及人事管理等制度的改革，实现劳动要素的优化组合，动态管理。施工中他带领工程技术人员对施工组织设计反复论证，科学优化，大胆采用新材料、新工艺和新技术，其中有三项获局优秀科技成果奖，提高了工程质量，降低了施工成本，工程整体工期提前两年，为工程局赢得了可观的经济效益，指挥部的工作受到业主、工程局及地方政府领导的高度评价。
    1995年末，我局与葛洲坝集团公司联手投中了云南大朝山水电站地下厂房土建及机电安装标（双方股份比例49：51），总工作量5.7亿，这是我局建局以来在西南承揽的最大的工程，直接关系到我局南方转移战略的实施。按照内部分工协议，一局主要负责电站地下厂房开挖、一期混凝土、后三台机组的安装及二期混凝土、厂房整体装修施工；主变室土建及部分机电工程；尾水管洞工程等等。6年来，文俊杰同志始终兼任大朝山施工局局长，代表工程局主抓大朝山工程建设，他凭借自身丰富的施工经验和见长的组织能力，带领班子成员和广大职工，优化施工方案，加强项目管理，在作业条件异常艰苦、外界环境十分恶劣的情况下，以国内一流的质量和速度完成了地下厂房开挖等前期施工任务，创造了我国水电建设史上的奇迹。
    受国家经济宏观调整的影响，大朝山电站主体工程在比计划晚开工一年还多的同时，竣工工期又被提前一年，这无形中把总设计工期大大压缩。为确保工期，赢得信誉，文俊杰同志带领工程技术人员反复研究，大胆优化施工设计，采用了开挖多头掘进，支护及时跟进，预裂超前推进，多层施工并进的立体施工方案，解决了施工高峰期在设备、人员使用方面的争峰问题，节省了宝贵的施工时间，提高了工程质量，经云南省科技厅鉴定，一局大朝山电站地下厂房开挖、支护技术研究及实施等四个成果通过鉴定，居国内领先水平。
    大朝山电站地下厂房长233.9米、宽26.4米、高66.6米，是目前国内自行设计，自行施工的最大的电站地下厂房，需采用多项国际、国内先进技术，其中有的在国内尚属首次，施工难度亚洲少见。为攻克施工难关，创出样板工程，文俊杰亲自挂帅，担任了施工领导小组组长，带领施工局广大职工反复试验，在业主、监理、设计等单位大力支持下，先后组织超百人大型试验30余次，在厂房顶层支护中成功地采用了树脂锚杆，大吨位预应力锚索和加肋拱湿喷钢纤维混凝土等新技术，不仅解决了大洞室开挖防坍塌的难题，而且为工程节省了大笔的施工成本，填补了我国水电施工技术空白。大朝山电站地下厂房的岩壁吊车梁全长416米，可安装两台400吨吊车，轨距25米，其规模属亚洲之最。在施工过程中，文俊杰把“中军帐”移到前线，每天在现场一盯就是十几个小时。多年的疾病复发，呼吸困难，大便出血，而他只认准了工地卫生所，就是不外出治疗。父亲病危，几封电报催他回去，然而忠孝难两全，他最终没有满足老人临终前再见儿子一面的心愿。在文俊杰这种精神的感染下，全局职工忘我工作，奋力拼搏，采用了定人、定钻、定位、定责、定时、定额的“六定”组织法和每点必测量、每孔必检查、每个环节必监视、每道工序必总结的“四必”监测法，克服了岩石破碎、断层较多等困难，使原计划105天的开挖工期缩短到56天，创造了全国最快的施工速度。主体工程不仅抢回了因项目缓建等原因所延误的大量工期，比调整后的控制工期提前半年有余。工程质量、施工速度堪称全国第一，而且实现了同类洞室开挖无重大伤亡事故的目标。世界最具权威的地下工程学术性杂志《世界遂道》以上万字的篇幅对地下厂房施工做了专题报道，在英、美、法等发达国家引起了强烈的反响。
    在厂房混凝土施工现场、在机电安装作业面、在幽深的尾水管洞、在复杂的主变室、在上下170米的出线竖井、在纵横交错的排水廊道，随处都可见到文俊杰同志的身影。多年来，在葛一联营体董事长长期不在工地的情况下，他妥善、公正地处理葛一双方之间的关系，密切配合，团结协作，真正达到强强联合的目的。为首台机组按期发电及后五台机组的顺利投产做出了巨大的贡献。
 
经营有道的项目经理

    早已被评定高级经济师和高级工程师职称的文俊杰在企业经营管理方面建树颇丰，经营有道。
鲅鱼圈工程造价比预算低三分之一，许多单位都担心亏损而不敢啃这块“硬骨头”。文俊杰和指挥部班子成员认真分析形势，合理分解预算单价，重新编制了工程预算，把护岸低价分包出去，拿出款项补到局内施工单位的土石方单价上，并制定了砍块分包的结算办法。由于理顺了生产关系，调动了职工的生产积极度性，创造了爆破、出渣、回填、碾压土石方月产28万立方米的好成绩。为压缩非生产性开支，他按照精干高效的原则，将指挥部人员从54人精减到17人，实行一专多能，身兼多职，节约了管理费，增加了效益。在鲅鱼圈指挥部工作3年多时间里，他带领经营人员搞核算，抓索赔，共向业主单位索赔资金288万元，并为局内其它施工单位承揽了3000多万元的工程，签定了15个施工合同，为局创利560万元。
    文俊杰同志为推进全局的三项制度改革做了大量的工作，尤其在劳动用工及工资分配制度改革方面提出了许多新的思路，并为实践所证实。在协助原水电总公司总经理孙玉才抓一局在大连兴建的工程项目时，文俊杰凭借丰富的管理经验和市场经济头脑出色地完成了所负责的各项工作，被孙总等领导称为具有市场经济意识的合格的现代企业领导。1995年下半年，文俊杰同志主抓全局的工程承揽工作，他带领承包处的同志走南闯北，辛勤工作，当年，我局承揽了云南大朝山水电站地下厂房土建及机电安装、二滩水电站机组安装、大连引水等工程，总工作量5亿余元，缓解了全局任务量严重不足的紧张局面。
    联营体和大朝山施工局成立以来，文俊杰在施工局的经营管理方面连动大手笔。《中国电力报》等新闻媒介对施工局的管理经验都作了广泛的宣传。
    一是推行精细管理。联营体和施工局的管理做到了大处着眼，细处着手。其中主要一点就是体现于成本管理上。在对各项成本支出做了细致分解后，施工局将成本核算推广到每一个班组、每台机械，各厂队根据定额逐月考核各班组、机械的成本消耗情况，节奖超罚。施工局对各厂队亦采取同样的管理办法。由此在内部形成了三级核算网络。促使各厂队、班组自觉算好成本帐。既减少了材料的消耗，又提高了机械设备等劳动要素的利用率。在用工成本管理方面，施工局及各厂队都建立了内部劳动力市场，并通过划小承包单位实现劳动力的动态组合，对无单位接收的人员一律按劳务对待。增强职工的竞争意识和风险意识，做到不养一个闲人。电气队电工班按定员需20余人，而实行工资包干后，仅用一年的人便完成了所有的工作任务。他要求各级领导对非生产性开支逐层把关，严格控制。包括施工局领导用餐的小食堂都实行独立核算，超支自补。对小到一个台历的办公用品都要逐件登记，避免流失。生活用车统一调度，综合利用，就连会议室的茶叶、招持所的蚊香片等看似微不足道的消耗品管理都十分严格。为提高职工的成本意识，他多次召开成本分析等会议，并亲自授课，培训综合员。用文俊杰局长的话说：“有些事情单独看着似小，整体上可大得惊人。”这也正是施工局能够在工程单价极低的情况下优质高速完成施工任务、并实现资产翻倍增长的主要原因之一。
    二是加强制度管理。无规矩不成方圆，有制度还需从严。几年来，施工局仅以各类文件形式下发的管理制度就达80余项，并根据国家有关法规和管理需求的变化不断加以完善。项目分包一直被视为“说道”较大的管理内容，施工局制定了整套涉及由队伍引进到最终结算的管理办法，层层监督，逐级把关，避免从中谋取私利。对于物资的采购、资金的使用等计划管理，他要求必须集体研究决定，履行规定的审批手续。施工局规定无特殊情况，来客招待一律在施工局小食堂和活动室，就是班子成员无故在外宴请也要自行承担费用。在大朝山工地，制度既不是应付检查的一张纸，也不是装点门面的“饰品”，而是对每个人都起着同样约束作用的量尺。
    三是敢于创新管理。管理是企业永恒的主题，但管理办法和模式决不可老生长谈，一成不变。几年来，在他的领导下大朝山施工局在经营方式等方面不断创新，以动应变，顺势而作。经营体制由先时指挥部形式逐步实现与原一分局全面合并，形成了今天这样既有前方施工单位，又有后勤服务系统，既有重点工程作依托，又有外围项目为辐射的管理格局，为一局二级单位体制改革提供了成功的范例，达到了建一项工程，造就一支一流队伍的初衷。在分配制度等方面，施工局大胆改革，不搞一刀切，针对各单位不同情况制定了全员计件工资，系数取酬、工资加奖励等互为补充，整体合理的综合分配办法。除此外，施工局大胆引入激励机制，通过实行内部承包经营，设立工期、质量、安全、成本管理等单项奖励基金，把各项管理工作与职工切身利益直接挂勾，凭借合同条款对承包人加以约束，实现管理任务的合理分流和经营压力的全员分解，真正做到全员参与，齐抓共管。在加强施工局经营管理工作的同时，文俊杰同志高度重视联营体内部管理工作，与联营体班子成员带领广大职工扎实工作，推动内部经营管理水平不断迈上新台阶。
    6年来，由于强化管理、科学经营，施工局已由原先只有20多人的指挥部性质的管理单位演变成目前安置职工千余人的具有较强综合施工能力的土建施工单位，整体实力明显增强，社会信誉日益提高，在他直接领导下，新承揽工程近亿元，为确保队伍稳定，振兴一局做出了贡献。施工局的管理工作受到云南省政府有关部门的高度评价。文俊杰同志曾多次应邀到省政府政策研究室、经研中心为云南水电大业献计献策。施工局也连续五年被评为局先进单位，连续三年出席中国水利水电工程总公司双文明单位，连续两年出席国家电力公司双文明单位。葛一联营体也出色地完成工程建设及经营任务，受到云南大朝山水电有限责任公司、监理、设计等单位的一致好评。

全心全意依靠职工办企业的好领导

    听取职工意见，尊重群众意愿。这是文俊杰同志多年坚持的信条。
    几年来，他不论作为行政领导，还是担任施工局党委书记，不论身处联营体副董事长要职，还是身兼副总经理，始终坚持全心全意依靠职工群众办企业的宗旨，得到广大职工的一致好评。他廉洁自律，保持本色，按照局党委提出的谦洁自律八项实施细则和“四不准”的要求，规范自身行为，严格约束自己，做到不赌博，不公费洗浴，不搞内部吃请，不进营业性娱乐场所，必要的对外招待也基本都在施工局食堂和职工娱乐室进行，由于这种招待方式显得亲近、实在又节俭，直接反映出施工局的经营观念，受到被宴请的业主领导、外国专家及各界朋友的赞许。平时工作中，他注重发扬民主，集思广益，对于工程分包、定货购物、干部提拔、人员调配等，按规定都要由部门提出意见，经班子集体讨论决定，增强了办事的透明度和决策的科学性。按局党委、工程局的安排，他的妻子在大朝山工地任葛一联营体总会计师，依据财务管理制度的规定，对于施工局内部资金的审批、使用等，她都不得介入，大数额的资金使用都必须由班子集体研究决定，招待费要由纪委书记、常务副局长和他共同签定方可核销。
    作为一名手握实权项目领导，文俊杰同志始终保持廉洁本色，不徇私情，不谋已利，受到广大职工的一致好评。他和妻子长年外包，儿子孤身一个进学堂，一家人难得团聚，十年来，他只有一个春节是在家里度过的。如今，他的宿舍和办公室还挤在一间小屋里，用的办公桌椅是8年前在鲅鱼圈工地花了不到100元购置的。大朝山工地地处山区，交通不便，上级早已批准文俊杰购买专车，可他却一直没办，每天和大家一样乘通勤车上工地，平时自己出门办事也要求综合用车，减少费用。他不买专车买机械，经过6年苦心经营，施工局添置新的大型设备，整体实力日渐增强。他在时刻注意规范自身行为的同时，对妻子及身边工作人员从严要求，几年来，施工局未发现党员违法乱纪现象及贪污、受贿、渎职问题，不少领导干部主动把外包队及个人的礼金、礼品及时退还或交给纪委统一处理，受到职工群众的一致好评。他务实避虚，带头抓好党建工作。他坚持施工生产与党建工作同部署、同检查，避免各吹各的号，各唱各的调。他定期安排施工局党委工作，及时总结，对党群部门的同志严格要求，促进提高，并具体分管组干科和党办的工作。他平时自觉参加组织生活，带头学习政治理论，超前制定工作计划，积极参加各项活动。几年来，施工局党委、群团组织围绕工程建设开展专题活动、劳动竞赛、青年文明号活动就达百余次。大朝山电站地下工程有望出席全国的青年文明号工程。
    他关心职工生活，重视精神文明建设。在他的领导下，针对外包职工工作和生活中遇到的困难，施工局着手解决了洞内排烟、工地饮水、食宿、医疗等问题；在资金紧张的情况下，优先购置、安装了通风设备，率先完成各通风井的施工任务，改善了洞内作业条件；在医疗方面增加资金投入，确保职工有病可医，有药可用，有骨干和身边同志生病，他都要到宿舍探望，亲自安排治疗工作。他亲自过问职工食宿问题，要求有关人员对职工食堂的伙食成本严格控制，提高质量，注意卫生，避免病从口入。在业主的帮助下，上营地增设了加密频道，电视可收看到十九个电视台的节目。下营地电视收看到节目的频道也增加一培，丰富了职工的业余生活。对于在工地的部分职工家属，施工局妥善安置，适当照顾。在工程局的大力支持下，仅1998年新建职工集资楼房60户，在工地为职工家属解决临时住房180户，占职工总数的1/3，改善了职工的居住条件。工地精神文明建设受到应有重视，文明工地、文明营区、文明部室及文明个人创建活动成效显著。后方离退休职工管理及扶贫工作等得到加强，社会治安综合治理、普法工作，消防工作、生产保卫等都取得了可喜的成绩，职工队伍整体稳定，未发生集体上访和越级上访现象。受到上级主管部门的高度评价。几年来，葛一联营体广大职工在以文俊杰同志为典型的领导集体的带领和影响下，扛起保发电的大旗，团结一致，艰苦鏖战，与业主、监理、设计以及兄弟施工单位共同托起了大朝山水电站这颗“西电东送”的明珠，拉开了二十一世纪澜沧江水电大开发的序幕。